新華網上海７月４日電（記者姜微、周琳）抓住“一帶一路”倡議機遇，用好國際游戲規則，有著百年歷史的老牌國企光明食品集團正在努力完成從世界工廠到世界投資人的轉身，今年前５個月海外業務成績單讓市場刮目相看，營收和利潤同比增幅分別為３０％和３１％，均超過集團主營業務平均增幅。
緊扣“一帶一路”，謀劃升級轉型
今年６月，在阿拉伯聯合酋長國的首都阿布扎比，被譽為“世界上最有錢的投資公司”阿布扎比控股向一批客人展示了他們的技術：采用海水淡化及滴灌等技術，在極為嚴酷的沙漠深處創造出現代的農業綠洲。
這批客人是來自于光明食品的投資人。“光明是一個歷史悠久的中國食品品牌，近年在國際市場的聲譽也逐年提升，此次是品牌合作更是戰略合作。”阿布扎比控股相關負責人說，雙方簽署戰略合作框架協議，籌劃建立百億元人民幣量級的食品產業基金。
這是近兩年光明“出海”的又一次成功嘗試。２０１４年，中國已成為資本凈輸出國，處于改革前沿的上海國企也正大踏步地走向海外，境外企業分布５大洲２９個國家及地區。
光明如同其中一個“急先鋒”，先后收購了新西蘭新萊特乳業５１％股權、澳大利亞瑪納森食品７５％股權、英國維他麥食品公司６０％股權、以色列乳品企業特魯瓦多數股權。
光明食品集團黨委書記、董事長呂永杰說，光明食品集團的國際化是積極主動融入“一帶一路”國家戰略，把沿線國家作為國際化業務的主要發展區域來謀劃，把整合、布局國際市場尤其是科技、品牌、資源、網絡作為深化商業模式轉型的重要手段，打好“海外并購、科技創新、品牌建設”三張牌。
買好先得選好，做全產業鏈布局
企業國際化戰略一般分為３個層面：產品、資本以及經營能力走出去，而在世界版圖謀篇，光明的視野是：做“全產業鏈”。“這不僅是國內市場拓展，更需要全球資源的整合配置。”呂永杰說，光明并非只盯著食品生產買資源。
例如２０１１年收購的澳大利亞瑪納森，其業務橫跨零售、餐飲、工業及出口等領域，擁有或代理超過７０個本地和國際知名食品零售品牌以及美食供應商品牌，多業務組合的體系大大減少了中間環節。呂永杰說，光明并購后，瑪納森旗下產品可以通過光明分銷網絡進入中國市場，減少了中間環節，毛利率空間可得到提升，進口食品的價格也會下降。
并購是１＋１＞２的協同效應，雙方在生產、采購、銷售等方面降低成本、在控制風險上發揮優勢，為彼此拓展海外市場創造條件。呂永杰說，光明食品集團瞄準了今后推動食品投資的產業基金，其目標方向正是光明的食品核心主業。
要近期收益，更要長期“受益”
為國資負責，國企的每一筆投入都要精打細算，游刃有余地利用國際市場規則，最大幅度降低成本。２０１３年，新西蘭新萊特乳業在新西蘭證券交易所掛牌上市，并購不到３年，光明實現投資收益翻番。這是中國國企境外收購并實現境外上市的第一起案例。
光明食品集團新聞發言人潘建軍透露，光明食品還力爭將瑪納森在年內上市，同時積極籌備維多麥的上市，加大可持續投入，加強風險管控。
呂永杰說，光明在并購實踐中一直遵循著“５＋１”的并購原則，也就是符合戰略、業務協同、價格合理、風險可控、團隊優秀以及基本符合３到５年能夠上市的條件。對于不符合上述原則的項目，光明會主動放棄。
利用資本市場，也要用好金融工具。光明食品在并購過程中首先運用了國際信用評級、俱樂部融資、全杠桿融資、過橋貸款、發行國際債券等做法，在并購以后又同時完善建立了對海外企業的資產、投資、財務等制度，才有了健康有序的、可持續發展的海外企業績效。體現在有效應對國際匯率波動上，比如，光明在購買以色列特魯瓦股權時，提前鎖定了新謝克爾與歐元的匯率，隨著歐元的貶值，光明在以歐元支付對價時節省了近１億歐元。
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