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      關于上海市農墾企業都市現代農業高質量發展的若干思考

      時間:2025-06-19 作者:袁俐雯 李卓 來源:《上海農村經濟》 點擊次數:14285

      上海地產集團、農投集團、上實集團和光明食品集團是上海市都市現代農業發展的重要組成,所轄農用地面積約占全市的18.88%,承擔著保障糧食安全供給、地方農業產業升級、農業科技創新等多重任務。因此,在新形勢下,探索進一步深化農墾企業改革,充分激發其在“穩產保供”和“引領示范”方面的內生動力,有利于推動都市現代農業高質量發展,助力上海率先實現農業農村現代化。

      一、上海市農墾企業發展的境況

      (一)農業生產規模化經營,產出率存在提升空間

      從規模化經營程度來看,四家農墾企業所占土地資源有一定的體量且相對集聚。上海地產集團農用地面積2.78萬畝,分布在崇明、奉賢地區。農投集團農用地面積1.2萬畝(現狀),上實集團農用地面積8.95萬畝,全部位于崇明地區。光明食品集團農用地面積74.51萬畝,其中41.22萬畝為蘇北、皖南兩處域外農場。從產出率來看,農墾企業農業產值占其集團年營業收入的比重較低,且土地產出率與上海市平均水平相比仍有差距。上海地產集團農業產值占其集團年營業收入的0.085%;上實集團農業產值占其集團年營業收入的0.04%;光明食品集團農業產值占其集團年營業收入的6.08%。2022年,上海市農業平均土地產出率為6500元/畝,僅光明食品集團高于全市平均水平。

      (二)主營業務優勢凸顯,農業板塊管理資源弱

      四家農墾企業主營業務優勢突出,上海地產集團核心主業包括城市更新與區域投資開發,房地產開發經營;農投集團核心主業包括橫沙新洲現代農業產業園園區建設開發,現代農業產業投資以及企業服務;上實集團核心主業包括生物醫藥,實業投資與經營以及資產經營管理;光明食品集團核心主業包括食品產業與供應鏈,以及城市食品保障服務與資產經營管理。從農業板塊業務經營來看,四家農墾企業農業板塊產值不高,且處于較低管理層級。上海地產集團、上實集團的農業板塊均交由下屬三級子公司(上海地產農業投資發展有限公司、上海上實現代農業開發有限公司)管理運營,經營自主性偏弱。

      (三)積極嘗試新業態拓展,示范引領作用初顯

      四家農墾企業積極開展墾地合作。上海地產集團在民宿康養等休閑旅游農業方面有所布局,開發了以“鄉悅華亭”為代表的農旅養項目;農投集團聚焦現代農業產業園園區的建設開發,重點發展綠色農業、生態農業和循環農業;上實集團涉足生態農文旅、高端醫康養等領域,參與崇明東灘長者社區等墾地合作項目;光明食品集團憑借域外農場優勢,通過組建“滬鹽場地禽蛋產業化聯合體”等,聯結起滬蘇、滬皖等地區禽蛋產業。從科技創新引領來看,農墾企業加速融入農業科技新賽道。上實集團與高校、企業開展合作,共同推進無人農場建設。光明食品集團開拓光明母港現代種業創新區,創建市級“雙碳”試點示范農物,完成多項農業專利成果申請。

      二、上海農墾企業發展面臨的新需求

      (一)“穩產保供”能力的提升

      1.傳統生產方式與新質生產力追求的客觀沖突。市屬農墾現代農業發展背靠國資優勢,具備培育新質生產力潛力,現實受制于先進生產要素配置不足與傳統生產要素利用效率低的掣肘。從先進生產要素配置來看,農墾企業現有生產設施智能化更新換代少,加之缺乏好的商業模式,企業對于現代設施農業的持續投資意愿不強。從傳統生產要素的利用效率來看,農墾企業土地被劃為基本農田的比例較高,缺乏設施農用地和建設用地面積規劃,加之圍墾耕地的地力條件先天不足,土地產出率難以達到較高水平,難有高品質農產品產出。

      2.單一產業結構與多元化市場需求的發展矛盾。市屬農墾企業在農業新業態領域不斷突破,但其農業產業結構缺乏多樣性,難以迎合多變的市場需求和多層次的消費者偏好。僅光明食品集團農業板塊涉及業態最廣,品類較為齊全,上海地產集團、農投集團、上實集團的農業生產結構主要布局糧食種植及地力修復,兼有少量的果蔬、水產生產。

      3.低市場競爭力與高品牌聲譽資源的期望偏差。市屬農墾企業規模化生產經營程度較高,但其市場拓展能力滯后于生產能力,難以從激烈的市場競爭中脫穎而出,形成強影響力的品牌矩陣。以稻米產業為例,上海地產集團、農投集團、上實集團和光明食品集團正積極謀求從傳統“賣稻谷”向“賣大米”的市場化轉型,分別推出“地產糧行灘涂大米” “橫沙新洲大米” “東灘綠色大米” “光明谷錦當季鮮米”等,在品牌打造上各具特色,但與企業內部其他知名品牌未能形成良性互動機制,與企業的社會聲望不匹配。

      (二)“引領示范”作用的發揮

      1.大資產規模與小社會化服務輸出的失衡困局。市屬農墾企業掌握優質的國有資產,在賦能農業生產提質增效、促進農民增收方面,未能形成助力鄉村振興的社會化服務模式。政府在農墾企業的農業基礎及配套設施方面投資占比較大,且各農墾企業憑借主營業務優勢(如:上海地產集團和上實集團的城鄉一體化發展、綜合地產開發等領域業務,農投集團的農業產業鏈投資及資源整合業務,光明食品集團的農產品供應鏈管理及食品加工業務),具備為農業農村現代化發展提供社會化服務的潛力。受限于管理體制的原因,目前農墾企業基本沒有開展農業機械租賃、植保服務等基礎性農業社會化服務,以及未能基于業務優勢拓展跨界社會化服務。

      2.強科創意識與弱科研成果轉化力的現實落差。市屬農墾企業擁有科技創新資金、人才集聚優勢,但其農業科研成果轉化力不足,科技外溢效果不夠顯著。以非水稻作物種源為代表的農業關鍵核心技術攻關依然存在短板。如:光明食品集團的奶牛胚胎主要依賴進口,大部分來自美國、法國等國家;原種豬及配套系種豬也主要依賴丹麥、法國等國的供應;而花卉種源則有高達80%的比例依賴于荷蘭、智利等國的進口。

      綜上所述,制約農墾企業高質量發展的關鍵在于,農墾企業受到外部監管體制和內部治理結構、管理模式上的影響和制約,造成農業板塊的發展缺乏中長期的發展規劃,導致企業的運行效率,市場的反應速度滯后,以及發展的內生動力不足,無法滿足現階段對上海農墾企業高質量發展的要求。

      三、上海農墾企業都市現代農業高質量發展的思考

      (一)總體發展思路

      二十屆三中全會《關于進一步全面深化改革推進中國式現代化的決定》,要求推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中,向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中,向前瞻性戰略性新興產業集中。根據這一要求,上海農墾企業需基于自身的資源優勢條件,提供差異化的生產經營和服務活動。一是引導企業以“扎進去”的農墾精神,在都市現代農業領域精耕細作,通過技術創新和精細化管理,走精品高質的發展之路。二是引導企業以“邁出去”的戰略視野,在更廣闊的區域開展跨區墾地合作和社會化服務,通過培育復合型農業人才隊伍,走專業服務的發展之路。三是引導企業以“跳出來”的思維模式,在角色定位上完成從“單一農業耕耘者”到“多元領域服務領航者”轉換,通過同前沿領域合作,走跨界融合的發展之路。

      (二)差異化發展目標

      上海地產集團和上實集團可共同探索“綜合性社會服務”的全新路徑,借助母公司在城市業務板塊的廣泛布局和深厚積累,精準鏈接城市社區與鄉村地區需求,以參與開展整村運營、美麗鄉村建設等方式,促進城鄉要素的雙向流動。

      農投集團可聚焦于“產業鏈投資服務”的精準布局,通過橫沙新洲等園區平臺,以實現資源集聚的空間效應最大化為目標,面向國內外產業前沿布局進行戰略投資,引進“鏈主”企業,精準對接上海都市現代農業產業升級和農業現代化的發展需求。

      光明食品集團可致力于“供應鏈+社會化服務”的深度融合,通過加強與上海市域內(外)家庭農場、合作社等新型農業經營主體的合作,以社會化服務整合更大規模農產品生產,提升供應鏈的運作效率與質量,服務于城市綜合性保供體系建設。

      (三)外部監管體制革新

      1.市國資委:完善企業差異化/專業化整合的管理機制。二十大以來,中央對國資國企改革做出重要部署,強調要“深入推進戰略性重組和專業化整合”。市屬四家農墾企業各具發展專長,但對標行業一流仍有差距,在做優差異化的基礎上,可擇機在可行性范圍內考慮以市場化方式推進農墾企業專業化兼并重組,旨在提升國有資本配置效率,打造上海農墾行業的領軍企業。具體而言,一是高起點謀劃差異化或整合政策與操作方案。清晰界定整合流程中的權責歸屬、利益平衡及風險防控,確保符合預期發展目標。二是構建跨部門聯動機制。強化市國資委與發改委、農業農村、財政、規劃資源、稅務等相關部門的協同合作,整合政策資源同向用力,為農墾企業差異化發展或專業化整合提供全面而精準的政策指導、資金支持與戰略咨詢服務。

      2.業務管理部門:強化對農墾企業版塊業務的戰略指導與風險管理。一是精準對接市場需求,匹配區域農業資源稟賦,引導企業優化種植結構,提高農產品附加值以及加強農業品牌建設。二是針對農墾企業承接的都市農業建設項目等,業務管理部門可提供從咨詢評價到孵化轉化的全方位服務,旨在降低項目風險與減少交易成本。

      (四)內部運營模式創新

      1.集團母公司:實施以戰略管控為核心的集團治理模式。完善集團治理的戰略管控,實現集權與分權管理有效協同。一是集權化的“自上而下”管理。精準聚焦關系國家糧食安全、農村現代化發展等重要領域,在集團層面把控資本投向和戰略走向,形成企業行為與社會期望相契合的責任體系,并建立高效的跨部門協作機制,促進母公司與農業子公司之間的信息共享和資源流動,確保資源精準對接農業子公司,以保障集團整體戰略有效實施。二是分權化的“自下而上”管理。明確管理執行層在戰略規劃執行中的具體職責與權限范圍,賦予農業子公司更多的經營自主權,以激發農業子公司的活力和創造力。通過“揭榜掛帥”等激勵機制設計,鼓勵農業子公司主動探索新業務模式、應用新技術。

      2.農業子公司:實施靈活高效的人才考聘管理模式。強化績效考核的激勵作用,分類別構建員工績效評價體系。對于核心崗位的高層次、高技能人員:一方面可創立事業合伙人的合作模式,通過入股跟投的方式,形成“風險共擔、成果共享”機制,充分激發團隊干事創業的創新動力;另一方面可增設科技創新獎項,通過確定年度重點研發任務,對解決“卡脖子”問題和關鍵技術瓶頸的人員或團隊頒發獎勵,形成鼓勵探索與突破的創新良好氛圍。對于普通招工人員:可考慮以第三方勞務派遣,保證用工靈活性的同時有效控制管理風險。注重對勞務派遣員工歸屬感的人文關懷與技能培訓,制定人才優待政策,如擇優轉正、落戶,或成立“關愛基金”等。


      (作者單位:上海市鄉村振興研究中心)

      責任編輯:經濟研究處

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